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淺談企業后備人才培養計劃與實施——黃勇

來源:云南昭通交通運輸集團有限責任公司   發布人:admin   發布時間:2013年10月15日   點擊:2052次

[核心速讀]
      在后備人才培養方面2010年至今對外招聘了198人,注入了一些新鮮血液,緩解了企業員人老化,人才青黃不接的問題,由于在造就人、激勵人、培養和選拔人、留住人才、吸引人才上還有差距,因此,新進員工對昭交的認知度和忠誠度不高造成人才的流失;企業的內部員工能力積累和提升被上級和企業管理者所忽視,極有可能挫傷積極性。作者提出招聘遵循"最適合"原則,以良好的工作環境、讓員工有適度的成就感、知人善用留住人;并通過管理培訓生計劃,企業接替規劃,人才加速儲備庫計劃,技術型后備人才的培養機制,以及選拔、激勵、退出機制等待對昭交實施人才興企戰略有較好的借鑒促進作用。

     后備人才培養是滿足企業快速發展的需要,也是實現企業可持續發展的需要,它是一個企業發展的戰略問題。做好后備人才的梯隊建設,不僅可以確保企業發展后繼有人,而且可以使企業永葆活力。那么,如何培養后備人才又成了企業決策層和管理者必須面對并加以解決的現實問題。
一、企業人力資源管理人才現狀
     集團公司人才現狀:由于歷史原因集團公司近10年沒有對外進行招聘,自2009年確立為國有獨資企業體制三年來,在市委、市政府和相關部門的領導關心下,在黨委書記、董事長王曉東的帶領下,昭交集團全體干部職工齊心協力,重整旗鼓,企業快速發展,但人才缺乏成為制約企業發展一個瓶頸,人才儲備越來越成為困擾企業的一個難題。雖然從2010年至今對外招聘了198人,注入了一些新鮮血液,緩解了企業員人老化,人才青黃不接的問題,但由于在造就人、激勵人、培養和選拔人、留住人才、吸引人才上還有差距。優秀員工不顧我們的挽留,翩然而去;潛力員工不顧我們的期待,悄然遠去;甚至重點培養的員工,也不顧我們的重托,撒手而去,留給HR們無盡的懊惱和嘆息
       目前企業的人力資源管理還面臨這樣的難題:一方面,外部招聘的員工由于缺乏對企業文化和業務狀況的了解,難以在短期內發揮其所在崗位的最大組織效能,并且外部招聘新入職的員工忠誠度較低,可能會進一步導致企業人才的流失。另一方面,在企業的內部員工看來,他們的能力積累和提升被上級和企業管理者所忽視,極有可能挫傷內部員工的工作積極性,員工難以看到自己職業未來的發展方向與上升空間,從而影響企業人力資源的穩定,這樣的企業對于人才恐怕很難有長久的吸引力。
      縱觀當今社會,隨著市場競爭日趨激烈,人才儲備正受到企業管理層的重視。目前,許多大公司都建有自己的人才庫,對新進人才的成績、能力和行為進行綜合分析,以備將來使用。人才庫的實施為公司一些關鍵性的崗位提供了人才儲備,特別是為領導職位制定了接班計劃,為企業的發展提供了保證。
如何建立人才庫?如何留住人才?
--吸納公司需要的各類人才
知名公司的人才庫都吸納了成千上萬各類人才,且來自世界各國。阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000人,其中包括領導人、潛在的接班人。在當事人同意的情況下,還可掌握其它方面的材料,如履歷、在企業中的職位、個人發展計劃、業績總結等。
--對每個人進行評估分析
一般而言,人才庫的資料不是簡單的綜合儲存,而是要對每個人進行評估分析;尤其是對后備管理人員更要進行各種模擬測試,判斷他能否承受壓力和以及如何應對日后可能出現的各種管理難題。這是一項復雜的科學分析,離不開心理專家的參與。
--制訂關鍵職位接班人計劃
    最先進的公司人才庫甚至會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃,以免在最后一刻才采取行動,造成不必要的損失。如法國液氣公司,每隔一年半就要對其"戰略職位"進行綜合考察,并會排列出6人作為接班人。而drh公司的做法則是剛剛任命了一個人,就要考慮接替他的人選。埃索公司,在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位,一一作了安排。實踐證明,這種提前準備的做法是很有道理的,因為根據人員流動原則,領導干部每4年至5年就要更換崗位。
--選拔高素質的管理人才
     人才是公司成敗的關鍵,是公司的優勢所在,這已是一致共識。因此人才庫瞄準的人才,特別是管理人才要業務好、能力強、有豐富的經驗。通用公司歐洲人力資源部負責人邁克•漢利說:"今天,企業的價值取決于它的人才。我們的優勢在于很早就明白了這一點"。邁克爾•佩奇公司經理亨利•迪蒙也認為:"我們已進入人才時代。人們看到,隨著新興企業的建立,必須有一個好的領導班子。"
--發現和培養公司內部人才
    總的說來,許多公司60%至90%的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的。drh公司的讓•多米尼克•佩雷解釋說,"我們大多數領導干部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的。"這些人才的專業經歷和受過的專業培訓是晉升的臺階。誠然,各大公司都已放棄了終身職業的想法,但它們依然相信長期用人的好處。許多公司認為,企業干部經過培訓和工作鍛煉,隨著在企業中不斷積累經驗,他們也越來越有能力。
隨著發展、合并和收購,不少企業還重新調整了自己的組織機構,以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的,不少人在競爭中敗下陣來。
二、企業人力資源管理存在問題的原因分析
第一,企業軟環境。員工之間缺少信任,未健全激勵機制不少員工缺乏動力、不思進??;企業文化建設不完善。
第二,缺乏長遠人才培養規劃。通常企業中主要靠員工的"師帶徒"模式或自己邊摸索邊學習培養工作技能,缺少高技能型和管理型人才的知識的更新與補充。
第三,如今科技信息發達,職場生力軍多為80后、90后大學畢業生,這一職場人群心眼活、想法多、膽識大。企業管理人才過程中,80后、90后常由于新入職場不受看中而跳槽。一旦,企業人才流失,后備人才培養不足,則會出現人才青黃不接,甚至出現人才?;?。
所以,關注企業內部人力資源的培養和選拔,建立企業內部后備人才梯隊管理以及相應的激勵機制勢在必行,迫在眉睫。
--如何培養后備人才
      結合企業實際從現在開始,利用三年的時間,通過理論培訓、實踐鍛煉和教育管理,豐富年輕干部工作經歷,使他們更多地熟悉機關和基層情況,全面提高綜合素質,努力造就一支優秀年輕干部隊伍。增強年輕干部宣傳方針政策的能力、做群眾工作的能力、帶領群眾發展經濟的能力、處理復雜矛盾和問題的能力,使年輕干部更加符合管理干部素質需求和各崗位實際的要求,采取全方位培養,多崗位鍛煉,一年一輪換的方式,培養鍛煉35歲以下年輕后備干部,以適應企業領導班子建設和干部隊伍建設的現實需要。
--如何留住后備人才
    后備人才問題是當今企業面對市場競爭與未來發展的關鍵問題。如何用好新生員工與如何把年青員工培養成優秀的后備人才,是這個問題的癥結所在。企業要想能夠百年長青,需要不斷地增加新鮮血液,并擁有培養優秀接班人的良好機制。
1、招聘遵循"最適合"原則
    在開展招聘工作的過程中,對于人才的引入既要考慮企業現狀及發展需要,又要考慮人才自身的要求,綜合各項主客觀因素,選拔人才,講究適用、匹配原則。最好的人才不一定最適合企業現階段崗位的需求,只有適合本企業、本崗位的人才,企業才應該聘用。
2、良好的工作環境
    良好的工作環境是穩定和平衡員工心態的重要條件。對于人才來說,輕松愉悅工作的環境、可以接受下屬建議的上級、患難與共的同事也許比任何事物都重要。
3、適度的成就感
    企業要使人才感到值得留下,并且甘愿付出他們的才華與智慧,就必須給予能干的員工更多的機會,給予工作成績優異的員工應有的收獲與報酬。
4、知人善用
    給有能力和發展的員工更大的發揮空間,是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎,就不必擔心員工會離開了。
提高員工對企業的滿意度和歸屬感,長久以來都是留住人才的好辦法。
三、后備人才培養模式
   企業后備人才包括管理型與技術型兩大類,其培養模式也不盡相同。
1、管理型后備人才的培養機制
(1)管理培訓生計劃。是企業對經過篩選的、富有管理潛能的一批員工,采取系統的、專門的培訓、輪崗培養措施,迅速有效提升其管理技能和工作技能素質,并逐漸安排其進入企業管理類崗位承擔管理職責。這種方式適合于急需人才的企業大批的培養新人。
(2)企業接替規劃。也稱"接班人接替規劃",是企業通過內部人才評價與篩選確定、并持續關注那些可能成為中、高層崗位管理人才的高潛質員工,對其在工作技能和個人綜合素質上進行培訓與開發,通過內部晉升的方式,安排他們逐步接替企業重要管理崗位。
(3)人才加速儲備庫計劃。是從總體上為高管崗位發掘和培養高潛質的后備人才。通過富有挑戰性的工作和任務,為這些后備人才提供學習的機會,回事后備人才的成長速度。通過設立領導力中心,崗位分析、模擬測試、觀察和主體、反饋和評估報告等四個步驟,對候選后備人才現有綜合能力與崗位所需要的實際能力進行全面對比,進而確定具體的培養計劃。
2、技術型后備人才的培養機制
(1)崗位技能培訓。分為崗前、在崗位和轉崗三個階段。崗前培訓可以使新員工了解企業的歷史沿革和文化制度,掌握入職必須的崗位基本知識和技能。在崗培訓主要是明確各個崗位的理論知識、專業知識和實踐知識。轉崗培訓則是當員工進行內部調動時,為適應新工作崗位而進行的培訓,以補充新知識、新技術、新能力。
(2)專業技術人員培訓。要制定規劃,對年輕的技術人員通過培訓給其以深入基層的機會,學習一些與未來技術開發工作相關的基本技能;對于中老年技術人員,要不斷地更新知識,擴大知識視野,保持不斷創新的活力。
(3)建立技能鑒定制度。隨著培訓機制的逐步建立,高技能人才技術鑒定制度也應建立起來,有關鑒定內容、工種對象、證書發放以及主持鑒定的主體部門、監督部門及其資格認定、約束機制等也都應隨之完善、補充或修訂,實現用制度來規范技能教育。
四、后備人才培養計劃的建議
--建立人才發展通道
    企業應該為后備人才建立良好的發展通道,通過人力資源部門與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道,激勵員不斷提升自己的能力,實現個人職位提升。通常,企業應為員工設置管理類和技術類通道,員工可依據自身崗位和條件,選拔適合自己的發展通道。
--完善人才選拔機制
    明確的選拔標準,包括企業文化的認同度以及與企業核心能力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準,包括員工基本條件(學歷、經驗、年齡等)、知識、技能、能力素質、個人績效等方面。
--完善培養管理機制
    選擇合適合理的培養方法,包括培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養方式適用性也不盡相同,因此對于不同類別的人才企業應選擇適當的方式進行培養。做好培養考核工作,對后備人才培養效果進行評價,明確后備人員能力提升情況,及時發現其在培養過程中的問題,通過面談溝通為后備人才確定新的培養目標。
--完善人才激勵機制
    人才除了具備專業理論基礎知識外,更重要的是能為企業做出實質性的貢獻。企業可以通過制定完善相關的激勵機制,鼓勵員工主動創新開展工作。我們可以通過幾種方式進行激勵:通過組織各項活動評選優秀的項目給予獎勵;通過評選活動產生的實際效益,給予獎勵;通過定期評比優秀的員工給予獎勵等,這些獎勵包括物質和精神的獎勵。只有給予更多的激勵和競爭,才能充分挖掘員工的潛力,激發他們的積極性和創造性,引導他們做出貢獻。
--完善人才退出機制
    為保證企業最優秀或最具潛力的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養,應建立合理的退出機制,使人才梯隊管理與企業內部選拔和晉升機制相對接,對后備人才產生良好的激勵作用。一方面,表現優秀的后備人才,經過一段時間的培養,在企業出現空缺崗位時,可以獲得優先晉升的機會。當然,企業應建立并完善內部選拔和晉升機制,明確作用原則和任用標準,完善選拔任用流程,明晰相關責任人,保證晉升選拔公平、公正地進行。另一方面,對于表現較差的后備人員,依據后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業應制定合理的淘汰機制,以此充分調動培養對象的積極性。現階段集團公司已制定相應的后備干部淘汰制,對后備干部實行動態管理,每年調整一次。在考察的基礎上,每年對后備干部進行一次民主評議,把政治思想、道德品質不高,有違法違紀行為,工作實績不突出,模范帶頭作用不明顯,群眾威信不高的后備干部調整出局。(作者現任昭通交通運輸集團公司組織人力資源部部長)

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